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Welle-being management

“Well-being management”!?

Well-being ou well-making management ?
Cette fantaisie lexicale n’est là que pour évoquer une approche managériale antidote et alternative aux pratiques toxiques, voire pathogènes… à risques.
Management pathogène ? C’est bien sous ce chef d’accusation que le parquet de Reims a condamné à des peines de prison (avec sursis), assorties d’amendes de plusieurs milliers d’euros 4 dirigeants d’une entreprise locale (sup de co).

Mal, bien, mieux

Un management “sain” est certainement un axe majeur de progression vers le mieux-être au travail, pour la qualité de vie au travail à la une des préoccupations affichées
L’accent a longtemps été mis sur la souffrance croissante et multiforme au travail, sur le stress et le développement des risques destructeurs de santé physique, psychique… Dans un souci de positivité ou de déculpabilisation, diront certains c’est le mieux être et le bien vivre au travail qui sont plutôt mis en avant, objets de toutes les réflexions, sans doute parce qu’ils sont bien malmenés et délités. Les pistes d’actions comme photos révélatrices des "négatifs" qui les mettent en lumière.

Managers? Risk-killers ou Risk-Makers ?!

Que l’on parle de souffrance et de risques ou de mieux être et de qualité, dans l’un et l’autre cas les managers, surtout ceux dits de proximité, sont en tête de pont , désignés comme vecteurs majeurs de mal-être ET comme levier essentiel de mieux-être.
Plutôt que d’évoquer les managers et par là stigmatiser des individus, parlons plutôt de pratiques managériales inscrites dans ligne directrice imposée, une culture d’entreprise particulière, la présence ou l’absence de certaines valeurs…
Au plan de la "culture générale" le management “à la française” est réputé être autocratique, rigide et peu communicatif.
Les responsabilités individuelles existent aussi ! Certaines personnalités trouvent un terreau épanouissant pour laisser s’exprimer leurs “mauvais” penchants. Par nature, par zèle intempestif, par ambition, par manque d’empathie, par peur auto-protectrice … certains, ajoutent du “dur” ou du “tordu” au “difficile” jusqu’au pénible voire à l’intolérable !

Qu’il relève de la structure d’entreprise ou de la structure psychique du manager le mangement sous stress, sous pression, sous contrôle permanent peut confiner à la violence, à la toxicité, au harcèlement … et conduire à la une des fait divers dramatiques ou devant les tribunaux.
Comme l’a écrit JM Gogue "un système humain n’est pas comparable à une locomotive à vapeur dans laquelle il suffit d’augmenter la pression pour aller plus vite"
Le manque de fermeté peut aussi être toxique. Qu’il s’agisse de mollesse, de faiblesse,
d indécision, d’introversion, d’indifférence ou d’impuissance les conséquences se paient cher en démotivation, angoisse et dépression !

Un management bien- faisant ? (Volontairement en 2 mots)

On a tant écrit et disserté sur le sujet que les savoirs, savoir-faire et savoir-être devraient être mis en oeuvre dans toute les entreprises
Mais pour les entreprises comme pour l’homme "le pire fléau n’est pas l’ignorance mais le refus de savoir “ (S de Beauvoir) et l’inaction car «savoir et ne pas faire c’est encore ne pas savoir" (Bouddah)
Peut être qu’à force de répétitions, sous des formes, des habillages divers les règles de bon sens finiront par se faire entendre, par avoir droit de cité… droit d’entreprise… Pour le bien des salariés et des entreprises, des hommes et des chiffres.

Le management bien- faisant est souvent bien-veillant et bienveillant.

Les managers sont tenus aujourd’hui à la "bien- Veillance" puisqu’il entre désormais dans leurs attributions de dépister, de détecter les signaux d’alerte, marqueurs de risques psycho-sociaux. Un nouveau défi à prendre comme une opportunité bien qu’il soit plutôt vécu comme une injonction paradoxale, antinomique avec l’obligation de productivité exigée en parallèle.
La marge de progrès est grande. Plus de la moitié des salariés estime que leur bien être n’est pas une priorité pour leur manager.
Rappelons pourtant que la bienveillance en un mot cette fois offre un rapport efficacité/coût inégalé. Pare choc protecteur anti-risque d’une part et booster de performance. Ce dernier aspect pré-supposé commence à s’affirmer dans des indicateurs chiffrés.

Le sens, l’essence, les sens du management

Généralement anglicisé le terme management est pourtant d’origine française! Il s’agissait alors de “tenir les rênes d’un cheval “ et on savait bien qu’il fallait ménager sa monture !
Par extension on est passé aux rênes d’une organisation ; deux rênes !
D’un côté le management des hommes et de l’autre la gestion des chiffres et des biens.
Aujourd’hui la fonction management est souvent dénaturée, détournée, entachée de gestion. On ne gère pas les hommes comme des chiffres, on les anime !

Il conviendrait d’arrêter de considérer le poste de manager comme une récompense, comme l’aboutissement du parcours d’un expert métier. L’excellence technique ne fait pas forcément un bon manager mais la compétence relationnelle, oui.
Les formes d’intelligence sont une thématique "tendance" articulée sur celle des talents. L’occasion de rappeler que celle indispensable pour un bon manager est l’intelligence interpersonnelle ; celle qui va booster l’intelligence collective. Là contrairement aux mathématiques 1 + 1 font souvent bien plus que 2.
Manager ce n’est pas occuper un poste c’est une fonction. C’est faire travailler des individus ensemble et en obtenir le meilleur, le meilleur pas le plus ! C’est catalyser les énergies, les talents et les compétences, c’est faire grandir et évoluer les membres d’une équipe. C’est donner du sens au travail et aux efforts, de la valeur aux hommes.
Un manager bien-veillant et bien- faisant met d’abord la bonne personne à la bonne place.
Encore faut-il leur donner les moyens d’agir et de remplir leur mission

La fonction ré-assise sur des bases saines le management s’avère une affaire de sens.
Le sens de l’humain pour commencer, le bon sens pour avancer et les 5 sens pour bien fonctionner
Un management sain n’est pas infirme! Ni sourd, ni aveugle, ni muet, ni insensible!

Le Vakog managérial

VAKOG acronyme pour visuel, auditif, kinesthésique, olfactif, gustatif d’un modèle de la PNL ( programmation neuro-linguistique).
C’est par les sens que nous sommes en relation avec l’environnement, sachant que chacun d’entre nous a un registre sensoriel privilégié pour appréhender le monde.
A contrario, un bon manager pour appréhender sa fonction, sa mission et inter-agir avec ses équipes doit développer tous les registres, être poly-sensoriel, un multi-canal!

La surdité : infirmité majeure ! Un monde sans accord et sans entente

A titre d’information complémentaire, les troubles de l’audition sont dans le top-ten des maladies professionnelles et l’une des plus coûteuses pour la collectivité.
C’est aussi le trouble le plus fréquent et fauteur de trouble à son tour dans la communication manager / salariés. Le gap est important. Le besoin d’écoute est immense et essentiel du côté des salariés et la capacité d’écoute est le point faible majeur des managers français!
Quand on n’écoute pas, on n’entend pas ! Ni les plaintes, ni les demandes, ni les idées, ni les suggestions. On n’échange pas, on ne consulte pas, on ne fait pas participer, on ne dialogue pas, on ne s’accorde pas.
L’absence ou la faiblesse d’écoute empêche les relations, et peut entraîner un sentiment d’isolement, et de rejet … voire d’inexistence, le degré zéro de la considération.

Cécité et troubles de la vue : un monde sombre

Le manager aveuglé par les objectifs ou les feux de la promotion ne voit plus les clignotants, les signaux d’alarme, indicateurs de mal-être. Il ne voit pas ce qui se passe et ce qui se joue autour de lui. Il reste aveugle aux difficultés, aux problèmes, aux conflits et va droit dans le mur, ses "hommes" avec lui !
Il a une vision déformée ou sélective de la réalité et porte des œillères. Il ne voit pas les gens, pas leurs talents, pas leurs efforts, pas leurs progrès. Il voit les problèmes, les erreurs, le noir, ce qui ne va pas, la bouteille à moitié vide.
Il n’éclaire pas !
Terne et sans vision il n’apporte pas de lumière, pas d’éclairages sur les situations. Il ne donne pas de perspectives. Or on assiste à une montée en puissance de cette attente parmi les salariés, nouvelles générations avec 40% se disant insatisfaits sur ce point.

Le mutisme : un monde sans parole

Le manager mutique ne dit pas un mot sur ce qui est fait ! Il ne donne aucun feed-back ou dans le "meilleur" des cas uniquement le négatif. Il ne remercie pas, il ne félicite pas !
Certains ne satisfont même pas au minimum social de simplement dire bonjour ! Mise sur le compte de la préoccupation, de la distraction, de l’indifférence ou du mépris elle est toujours préjudiciable. On ne répétera jamais assez les dégâts causés par cette «simple» omission.
Le manque de reconnaissance est le manque majeur souligné par les salariés !
Plus de la moitié d’entre eux estime ne pas avoir de reconnaissance pour leurs efforts.
Seuls 37% s’estiment justement récompensés. A titre comparatif le pourcentage oscille entre 70 et 75% aux USA!
Il est pourtant clairement établi maintenant que la reconnaissance est une composante essentielle du bien vivre au travail et que son déficit est une cause essentielle du mal être au travail ! Loin de signes lourd et coûteux , la reconnaissance passe surtout par des stimulations positives (remerciements, félicitations, encouragements, prime personnalisée…).
C’est une nourriture indispensable au développement d’un individu et d’une organisation, une énergie vitale comme le soleil ! Sans elle c’est la porte ouverte au marasme,
Bien sûr "dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit" de la parole dite et tenue.

Les troubles de l’odorat.

Ne pas sentir ou ne rien sentir c’est être privé d’un grand radar existentiel : ne sent ni les gens, ni les choses, ni les ambiances c’est forcément manquer de flair dans ses choix et ses décisions, et mettre en danger l’équilibre.
Un autre trouble grave vient de l’odorat "sélectif" quand il y a des gens qu’on ne peut pas "sentir" souvent sur fond discriminatoire (bonne femme, femmelette, intello, péquenot, nouveau, fusionné, étranger…).
C’est la porte ouverte à des propos et comportements toxiques qui vont de la vexation à l’injustice jusqu’au harcèlement

L’agueusie :

Tout est fade et terne, inodore, insipide ! Comment alors motiver susciter l’envie, l’enthousiasme, donner le goût de l’effort, du challenge, du défi partagé

Le toucher le sens du contact et du mouvement

Quelque soit ses autres missions et responsabilités, pour établir les liens et le liant, l’adhésion nécessaires un manager devrait consacrer a minima 1/3 de son temps à son équipe, à être en contact avec elle. Minimum rarement atteint. Nombre de managers sont accusés, à juste titre, de rester enfermés dans leur bureau, loin du terrain, distants des employés.
Comment développer un esprit d’équipe, un esprit d’entraide et de solidarité et des relations quand le lien minimum n’est pas noué
C’est aussi au travers de ce sens que l’on peut trouver la bonne pression à exercer, le bon dosage entre souplesse et fermeté, les bonnes mesures à prendre pour établir et maintenir engagement et cohésion

Bien sur vous aurez retrouvé les fondamentaux managériaux que sont l’écoute, la reconnaissance, le respect et LE SENS considéré sous ses deux dimensions de compréhension et de direction,…

"Traitez les gens comme s’ils étaient ce qu’ils devraient être et vous les aiderez ainsi à devenir ce qu’ils peuvent être" (J.W Goethe)


Chantal DESJARDINS
chantaldesjardins@free.fr
 
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