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Crise et un rachat - épisode 5

Quand une crise et un rachat sont l’occasion d’innover en matière de gouvernance...
La suite - Episode 4 : l’expérience de la Respiration pour sortir de l’asphyxie.

Nous retrouvons l’entreprise F. Bien que la direction de l’entreprise ait le désir d’opérer des  changements profonds dans son mode de gouvernance pour assurer le développement harmonieux de l’organisation sur ses marchés, elle ne parvient dans les faits à amorcer le virage de la ligne rouge à la ligne verte.

 

LOGIQUE
DE L’EGO SYSTEME

Consumérisme de masse
Logique de croissance infinie
Pilotage par le capital
Standardisation
Productivité
Pillage
Dictature du prix
Paralysie collective
Frustration
Épuisement
Burn-out

 

Ce voyage de l’Ego-système à l’Eco-système selon Otto Scharmer, du moi au nous a trois dimensions :
1. Meilleurs liens aux autres
2. Meilleurs liens dans le système tout entier
3. Meilleurs liens à soi

Et pour cela l’entreprise doit diriger son attention vers ce qu’elle souhaite plutôt que se focaliser sur ce qu’elle veut éviter.
Or, aujourd’hui, prise dans l’engrenage et la pente de la ligne rouge, l’entreprise F. peine à changer la direction de son attention. Pire, obnubilée par le diktat du résultat immédiat, elle présente tous les signes avant-coureurs du burn-out : déni de son état, surinvestissement, une tête totalement coupée de son corps, des cellules au bord de l’asphyxie, mal irriguées, sentiment de frustration parce que les efforts ne produisent pas les résultats escomptés... Concrètement, le taux d’arrêts maladie s’envole, le turn-over aussi malgré l’atonie du marché du travail, les nouveaux embauchés hésitent à confirmer leur période d’essai. La pression extrême sur les résultats, la productivité produit son inverse, une augmentation des erreurs, d’où un renforcement de la pression ...

Vue de l’extérieur et au stade où nous en sommes de son accompagnement, l’entreprise F. serait comme une personne en état de stress chronique qui, bien que consciente qu’il serait temps de lâcher prise, de se reposer, se recentrer, respirer, serait incapable de le faire sous prétexte que le temps lui manque pour cela et qu’il faut absolument continuer pour produire le résultat attendu et se montrer à la hauteur.
Le constat est sans appel. Le mode de gouvernance actuel est impuissant à produire de la performance.
Pour cela il faudrait qu’à l’instar des sportifs de haut niveau, l’entreprise aille vers le lâcher-prise, le recentrage, l’alignement, qu’elle crée des espaces de respiration, de liberté où l’intuition juste peut émerger et être écoutée. Bref, qu’elle retrouve un état de “flow”.

Nous décidons donc de commencer à inverser le cours des choses en réapprenant à cette entreprise à respirer, parce qu’un système qui respire par lui-même trouve sa solution et son auto-guérison.

L’enjeu est de permettre une respiration qui donne à soi et aux autres, pas une respiration en force (ce qui serait tentant sur le modèle actuel !).
Nous proposons que chaque manager direct ou transverse remplace tout ou partie des ordres du jour de ses réunions habituelles par des “réunions de respiration”.
Concrètement, les participants, guidés par un facilitateur formé, font un temps de méditation guidée centrée sur la respiration puis “descendent” explorer un champ collectif dans lequel trouver des espaces de liberté. Cette “descente” dans le champ de conscience collective permet de faire émerger des actions de simplification, d’élimination de tout ce qui est chronophage et sans valeur ajoutée ni pour le salarié, ni pour le client et donc nuisible à la performance.
Cet accompagnement basé sur la dynamique du U dont nous avons expliqué le modèle précédemment, débouche sur des actions concrètes à expérimenter sur le champs.
Résultats :: les premières expériences ont débouché sur de nombreuses actions, pas forcément spectaculaires mais réellement libératrices, et ce fourmillement me fait penser à un corps qui se remettrait en mouvement et dans lequel l’énergie se remettrait à circuler, le sang à irriguer des membres ankylosés.
À l’issue des réunions, et selon mes observations et les témoignages recueillis,  les visages sont plus roses, plus détendus, avec cette joie naissante que procure l’idée de se défaire de ce qui entrave. Le fonctionnement en cercle sociocratique (voir articles précédents), donne aux collaborateurs le sentiment d’être à nouveau écoutés, d’exister, d’être un membre à part entière du système, comme chaque organe, chaque cellule dans un corps existe en coopération avec les autres et non en compétition.
Nous n’en sommes qu’aux balbutiements de l’expérience. Elle semble porteuse pour l’avenir.
À suivre ...


Marie-Odile ROBINET

Pour aller plus loin et expérimenter : www.maori-formations.fr
Pour se former : www.ieqg.fr - www.presencinginstitute.com
 
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